Das Kartenportfolio im Wandel

Kredit- und Debitkarten gehören seit Jahrzehnten zum Grundangebot jeder Retailbank. Lange galten sie als Notwendigkeit, nicht als strategisches Asset. Diese Sichtweise ist überholt.

Die Karte ist eine der wenigen Kundenschnittstellen mit hoher Alltagsfrequenz, sie erzeugt wertvolle Transaktionsdaten und kann als Zugangstor zu margenstarken Produkten dienen. Gleichzeitig gerät das Geschäftsmodell unter Druck: Kostenlose Angebote von Herausforderern, die wachsende Verbreitung von Mobile Payment und die schleichende Virtualisierung der Karte stellen Banken vor die Frage, wie ein Kartenportfolio unter diesen Bedingungen profitabel bleibt.

Dieser Artikel zeigt, wo der Veränderungsdruck liegt, welche strategischen Hebel Banken zur Verfügung stehen und warum Nichtstun die teuerste Option ist.

Veränderungsdruck

Profitabilität

Traditionell stützt sich die Profitabilität des Kartengeschäfts auf mehreren Säulen: Jahresgebühren, Interchange Fees, Verzugszinsen, Zinserträge aus der Kreditoption, Devisenspreads, Fremdwährungszuschläge und Gebühren für Zusatzleistungen wie Bargeldbezug, Zusatzkarten oder Versicherungen. Diese Säulen erodieren unterschiedlich stark, aber keine bleibt unberührt.

Jahresgebühren stehen am stärksten unter Druck. Neobanken und zunehmend auch etablierte Institute bieten Basiskarten gebührenfrei an. Was als Einstiegsangebot gedacht ist, verschiebt die Erwartungshaltung des gesamten Marktes: Eine Jahresgebühr für eine Standardkarte wird zur Begründungspflicht.

Interchange Fees sinken regulatorisch bedingt, da die Wettbewerbsbehörden die Sätze für Debit- und Kreditkarten in den letzten Jahren nach unten korrigiert haben. Zudem verlangen einzelne Wallet-Anbieter faktisch einen Anteil an den Interchange-Erträgen, was die Margen der Issuer zusätzlich belastet. Für Banken bedeutet das: Interchange bleibt zwar als Volumengeschäft relevant, aber die Marge pro Transaktion schrumpft. Das hat direkte Auswirkungen auf die Finanzierung von Loyalitätsprogrammen und Zusatzleistungen, die bisher aus diesen Erträgen quersubventioniert wurden.

Fremdwährungszuschläge und Devisenspreads, lange eine stille Ertragsquelle, stehen unter Druck durch Anbieter, die mit nahezu kostenlosem Währungstausch und tiefen Transaktionsgebühren werben.

Das Kartengeschäft ist dadurch nicht per se gefährdet. Spezialisierte Karteninstitute, die ihre Kostenstruktur im Griff haben und Skaleneffekte nutzen, können auch bei sinkenden Margen profitabel arbeiten. Aber die Zeiten, in denen ein Kartenportfolio als risikoarmer Ertragsstrom nebenbei mitlief, sind vorbei.

Buy Now, Pay Later

Ein weniger offensichtlicher, aber strategisch relevanter Angriff auf das Kartengeschäft: «Buy Now, Pay Later» (BNPL) greift unter anderem die Kreditfunktion (Teilzahlung) der Kreditkarte an.

Der entscheidende Unterschied liegt im Modell. Bei der klassischen Kreditkarte besteht zunächst eine Zahlungsfrist. Der Karteninhaber erhält die monatliche Abrechnung und begleicht sie innerhalb der Frist vollständig. Für verspätete Zahlungen werden Verzugszinsen erhoben. Die optionale Nutzung der Teilzahlungsmöglichkeit hingegen erfordert eine zusätzliche vertragliche Vereinbarung, die im Normalfall zusammen mit dem Kreditkartenantrag abgeschlossen wird, eine erfolgreiche Kreditfähigkeitsprüfung vorausgesetzt. Dieses zweistufige Modell soll die Konsumenten schützen, weil der Übergang vom Zahlungsaufschub zum eigentlichen Kredit transparent und reguliert ist.

Je nach Anbieter und Ausprägung umgeht BNPL diese Logik. Ware wird im Checkout eines Online-Shops oder in einer Bezahl-App gegen Rechnung bestellt, mit einer Zahlungsfrist von beispielsweise 30 Tagen. Die Konsumenten wählen also nicht bewusst eine Ratenzahlung. Nach Ablauf der Zahlungsfrist wird der offene Betrag in einen Kredit umgewandelt. Da es sich meist um kleinere Beträge handelt (oft in Kombination mit kurzen Laufzeiten und/oder wenigen Raten), unterliegen diese Kredite nicht den gesetzlichen Anforderungen wie Kreditfähigkeitsprüfung oder Warte- und Widerrufsfristen. Die Niederschwelligkeit ist Stärke und Problem zugleich: Sie senkt die Hemmschwelle für die Konsumenten und steigert die Konversion für den Händler, verwischt aber die Grenze zwischen Kauf und Kredit. Diese Intransparenz ist kritisch und es ist zu erwarten, dass auch diese Bezahlmethode künftig gesetzlich stärker reguliert wird.

Banken können argumentieren, dass ihr reguliertes Modell die Konsumenten besser schützt. Ob sich das als Differenzierungsmerkmal nutzen lässt, ist eine offene strategische Frage. Klar ist: Die Kreditfunktion der Kreditkarte ist kein geschützter Raum mehr.

Die unsichtbare Karte

Neben dem Druck auf die Ertragsseite verändert sich auch die Art, wie Karten genutzt werden. Die zunehmende Virtualisierung der Karte ist eine der unterschätzten Entwicklungen für das Kartengeschäft. Wenn die Karte in einem Smartphone oder einer Smartwatch hinterlegt ist, wird sie vom Alltagsgegenstand zum technischen Vehikel - ein digitaler Schlüssel, der irgendwo in einer App registriert ist, aber weder sichtbar noch greifbar.

Dieser Wandel bedroht drei grundlegende Elemente des Geschäftsmodells. Erstens geht die Emotionalität verloren. Eine Karte, die man nicht mehr in der Hand hält, erzeugt keine Bindung, kein Top-of-Wallet im ursprünglichen Sinn. Das Bild auf der Karte, das Design, die haptische Qualität, all das wird irrelevant, wenn die Transaktion über einen Fingerabdruck auf dem Telefon ausgelöst wird.

Zweitens sinken die Zusatzerträge. Bei einer physischen Kartenzahlung entsteht ein Moment der Interaktion: Der Kunde nimmt die Karte hervor, hält sie an das Terminal, entscheidet sich bewusst für dieses Zahlungsmittel. Bei einer virtuellen Zahlung entfällt dieser Moment. Die Transaktion wird unsichtbar, und mit ihr die Gelegenheit für Zusatzangebote, Versicherungen oder Premium-Services, die an den Kartenmoment geknüpft sind.

Drittens verliert die Bank einen Teil der Kundenschnittstelle. Wenn die Karte nur noch ein digitales Token in einer Drittplattform ist, wird die Beziehung zwischen Bank und Kunde um eine Schicht vermittelt. Der Kunde interagiert mit der Payment-App, nicht mit seiner Bank. Die Marke der Bank tritt in den Hintergrund.

Nichts tun ist keine Option. Banken müssen sich fragen, wie sie ihre Relevanz auch in einer Welt virtualisierter Karten sichern. Mehrere Ansätze bieten sich an.

Die eigene Banking-App kann zur primären Zahlungsschnittstelle werden, sodass die Bank nicht hinter einer Drittplattform verschwindet. Digitale Mehrwertdienste, die an die virtuelle Karte geknüpft sind, schaffen neue Berührungspunkte jenseits der physischen Karte.

Entscheidend ist auch die Kommunikation. Wenn die Karte nicht mehr sichtbar ist, muss die Bank die Sichtbarkeit aktiv herstellen: über gezielte Benachrichtigungen zu Transaktionen, über Hinweise auf Mehrwerte wie Versicherungsleistungen, über die bewusste Inszenierung von Ereignissen rund um die Kartennutzung. Was die physische Karte bisher durch ihre blosse Präsenz im Portemonnaie leistete, muss die digitale Kommunikation übernehmen.

Ein weiterer Hebel sind Loyalitätsprogramme. Ist die Karte an ein Programm geknüpft, entsteht Sichtbarkeit über das Programm selbst: Jede Transaktion wird zum spürbaren Vorteil, jeder Einkauf erzeugt ein Feedback. Die Karte bleibt dadurch im Bewusstsein des Kunden, auch wenn sie physisch nicht mehr in Erscheinung tritt.

Wer die physische Karte als einzige Kundenschnittstelle begreift, wird diese verlieren. Wer die Virtualisierung als Anlass für neue Interaktions- und Kommunikationsformen nutzt, kann die Beziehung auf einer anderen Ebene fortsetzen.

Die Karte als Konstrukt

Letztlich ist eine Zahlungskarte ein künstliches Konstrukt: ein standardisiertes Vehikel, das zwei Bankkonten verbindet. Zwischen diesen Konten liegt ein Netzwerk aus Kartennetzwerken, Issuern und Acquirern, das Autorisierung, Abwicklung und Abrechnung übernimmt. Diese Infrastruktur funktioniert, ist global etabliert und geniesst das Vertrauen der Konsumenten. Aber sie hat ihren Preis, und dieser Preis steht zunehmend zur Diskussion.

Gleich zwei Entwicklungen stellen die Daseinsberechtigung dieses Konstrukts infrage. Instant Payment ermöglicht Transaktionen von Konto zu Konto innert Sekunden, rund um die Uhr, ohne Umweg über ein Kartennetzwerk. Stablecoins, also an Währungen gekoppelte digitale Werteinheiten, verfolgen auf technologisch anderem Weg dasselbe Ziel: schnellere Abwicklung zu einem Bruchteil der heutigen Transaktionskosten.

Was diesen Alternativen heute fehlt, sind die Mehrwerte, die Karten über Jahrzehnte aufgebaut haben: Konsumentenschutz, Rückbuchungsmöglichkeiten, Betrugsschutz, Streitbeilegung und Kreditfunktionen. Einige dieser Leistungen sind weder bei Instant Payment noch auf einer Blockchain trivial abbildbar, denn die technische Endgültigkeit einer Transaktion steht im Widerspruch zur Möglichkeit einer Rückbuchung.

Was auch immer die technologische Entwicklung bringt: Karten werden nur dann überleben, wenn sie für die Konsumenten Mehrwerte bieten, die über die reine Zahlungsfunktion hinausgehen. Wer die Karte nur als technischen Kanal betrachtet, wird sie an günstigere Alternativen verlieren. Wer sie als Trägerin von Vertrauen, Schutz und Zusatzleistungen positioniert, hat eine Verteidigungslinie, die technologisch nicht leicht zu replizieren ist.

Strategische Hebel

Der Veränderungsdruck ist vielschichtig. Die Antwort darauf muss es ebenfalls sein. Wer das Kartenportfolio profitabel halten will, muss über die reine Kartenfunktion hinausdenken. Die Karte wird zum strategischen Instrument, nicht zum Selbstzweck.

Volumenstrategie

Wenn Jahresgebühren sinken und Interchange-Sätze unter Druck stehen, wird das Transaktionsvolumen zum zentralen Ertragstreiber. Die eigene Karte muss die erste Wahl des Kunden sein, bei jedem Einkauf, an jedem Terminal, in jeder App. Das erfordert eine nahtlose Integration in Mobile Payment und E-Commerce, schnelle Aktivierung nach Ausgabe und ein Nutzungserlebnis, das dem Kunden keinen Grund gibt, zur Karte eines anderen Anbieters zu greifen.

Mehr Transaktionen allein kompensieren allerdings keine sinkenden Margen, denn die Marge pro Transaktion bleibt gleich. Die Rechnung geht nur auf, wenn mit steigendem Volumen auch Skaleneffekte auf der Kostenseite realisiert werden: tiefere Stückkosten in der Verarbeitung, im Betrieb und in der Betrugsprävention. Volumen ohne Kosteneffizienz ist kein Geschäftsmodell.

Gestaffelte Gebührenmodelle

Das Prinzip ist aus der Softwarewelt bekannt: Ein kostenloses Basisangebot als Einstieg, ergänzt durch Premium-Pakete mit echtem Mehrwert gegen Aufpreis. Im Kartengeschäft bedeutet das etwa Versicherungsleistungen, Zugang zu Events, Concierge-Services oder Lounge-Zugang für zahlende Kunden, während die Basiskarte den Zugang zur Kundenschnittstelle sichert.

Entscheidend ist, dass der Mehrwert für den Kunden spürbar und nachvollziehbar ist. Wer für Selbstverständlichkeiten Geld verlangt, verliert Kunden an Gratisanbieter.

Kreditoption (Teilzahlung)

Die Bedeutung der Teilzahlungsmöglichkeit für die Profitabilität eines Portfolios ist nicht zu unterschätzen. Die Nutzung der bestehenden Bankbeziehung kann zudem ein struktureller Vorteil sein. Banken kennen die finanzielle Situation ihrer Kunden besser als jeder Drittanbieter, sie sehen Kontobewegungen, Vermögensentwicklung und Zahlungshistorie. Dieser Informationsvorsprung ermöglicht genauere Risikoprofile und gezieltere Kreditangebote im Einklang mit den Richtlinien und Werten der Bank.

Datennutzung

Transaktionsdaten sind ein wertvolles Nebenprodukt des Kartengeschäfts. Sie liefern Einblicke in Konsumverhalten, Präferenzen und Lebenssituationen. Daraus lassen sich personalisierte Angebote, Partnermodelle mit Händlern oder die gezielte Ansprache für andere Bankprodukte ableiten.

Allerdings bewegt sich dieses Feld in einem Spannungsfeld zwischen Möglichkeit und Einschränkung. Regulatorische Vorgaben setzen klare Grenzen, und die Sensibilität der Kunden gegenüber Datennutzung ist hoch, teilweise höher als die tatsächliche rechtliche Einschränkung. Transparenz und Zurückhaltung sind deshalb nicht nur eine rechtliche Pflicht, sondern eine Voraussetzung für das Vertrauen, auf dem die gesamte Bankbeziehung beruht.

Ökosystem

Die Karte kann mehr sein als ein Produkt der Bank. Sie kann zur Plattform werden, die Kunden mit einem Netzwerk aus Partnern verbindet: Händlern, Dienstleistern, Versicherungen oder Mobilitätsanbietern. In einem solchen Ökosystem ist die Karte der gemeinsame Nenner, über den Transaktionen, Vergünstigungen und Zusatzleistungen verschiedener Anbieter gebündelt werden.

Für Banken liegt der strategische Wert eines solchen Ansatzes in der geteilten Finanzierung und der erweiterten Relevanz. Partnerunternehmen beteiligen sich an den Kosten, etwa indem sie Punkte eines Loyalitätsprogramms kaufen oder exklusive Angebote über die Kartenplattform ausspielen. Im Gegenzug erhalten sie Zugang zu einer kaufkräftigen Kundenbasis. Die Bank wiederum gewinnt an Attraktivität, weil ihre Karte nicht nur Zahlungsmittel ist, sondern Zugang zu einem breiteren Leistungsangebot verschafft.

Die Herausforderung liegt in der Orchestrierung. Ein Ökosystem entsteht nicht durch eine einzelne Partnerschaft, sondern durch ein kuratiertes Netzwerk, das für den Kunden einen spürbaren Mehrwert erzeugt. Das erfordert eine klare Programmlogik, technische Schnittstellen und die Bereitschaft, die eigene Plattform für Dritte zu öffnen, ohne die Kontrolle über die Kundenbeziehung zu verlieren.

Loyalitätsprogramme

Loyalitätsprogramme entwickeln sich im Kartengeschäft von einem Marketinginstrument zu einem strategischen Steuerungswerkzeug. Entscheidend ist weniger der monetäre Wert der Belohnung als ihre Wahrnehmung: Punktesysteme wirken oft stärker als direkte Rabatte, sofern sie Fortschritte sichtbar machen und emotionale Anreize schaffen.

Die wirtschaftliche Tragfähigkeit solcher Programme ist allerdings kein Selbstläufer. Die Finanzierung hängt direkt an den Kartenerträgen, und wenn diese sinken, muss das Programm entweder schlanker werden oder anders finanziert werden, etwa über Partnerschaften mit Händlern, gezielte Belohnungen für gewünschtes Kundenverhalten oder Einlöseoptionen innerhalb der eigenen Bankprodukte. Die ökonomische Kernfrage lautet: Wann kostet ein Loyalitätsprogramm mehr als ein vergleichbarer Preisnachlass? Richtig gestaltet, wird ein solches Programm zu einem System, das Kundenverhalten steuert und nachhaltigen strategischen Wert schafft. Falsch gestaltet, ist es eine Kostenstelle ohne Wirkung.

Weitere Informationen finden Sie in unserem ausführlichen Beitrag zum Thema.

Personalisierung

In einem Markt, in dem Zahlungskarten funktional immer austauschbarer werden, sind schwer imitierbare Differenzierungsmerkmale gesucht. Die personalisierbare Karte, bei der Kunden ein eigenes Bild als Kartenhintergrund wählen, ist eine solche Option mit messbarem Effekt.

Der primäre Nutzen liegt in der Top-of-Wallet-Position. Eine Karte mit persönlichem Bild erzeugt eine emotionale Bindung, die über die reine Funktionalität hinausgeht. Es ist nicht mehr eine Bankkarte, sondern meine Bankkarte. Die Erfahrung zeigt, dass Kunden mit personalisierten Karten diese häufiger einsetzen, schneller aktivieren und seltener kündigen. Einige Institute verlangen für die Personalisierung eine Gebühr, die vom Kunden aufgrund des emotionalen Mehrwerts akzeptiert wird.

Darüber hinaus wirkt die personalisierte Karte als kostengünstige Marketingfläche. Eine Karte mit einem persönlichen Motiv ist ein Gesprächsstarter: Freunde und Bekannte fragen nach, der Karteninhaber wird zum Markenbotschafter. Der Effekt auf Empfehlungsraten und organische Reichweite ist schwer zu quantifizieren, aber ökonomisch real.

Die Personalisierung hat allerdings eine natürliche Grenze: Sie wirkt nur, solange die physische Karte im Alltag sichtbar ist. Wie im Abschnitt zur unsichtbaren Karte beschrieben, nimmt diese Sichtbarkeit ab.

Einstiegsprodukt

Banken sehen die Karte traditionell als Ergänzung zum bestehenden Angebot: Zuerst das Konto, dann die Karte. Diese Haltung sollte zumindest hinterfragt werden. Neobanken machen vor, wie man Kunden mit einer Karte im Angebotskern gewinnt. Die Karte ist dort kein Zusatzprodukt, sondern der erste Berührungspunkt, über den sich die gesamte Kundenbeziehung aufbaut.

Für etablierte Banken liegt darin eine strategische Chance. Sie verfügen gegenüber Neobanken über einen entscheidenden Vorteil: Die Profitabilität muss nicht zwingend auf dem einzelnen Kartenprodukt erzielt werden, sondern kann über das gesamte Kundenportfolio sowie sämtliche Produkte und Dienstleistungen gesteuert werden. Eine Karte, die als Einstieg zunächst keinen direkten hohen Ertrag abwirft, kann sich über Hypotheken, Anlagen oder Vorsorgeprodukte refinanzieren. Neobanken fehlt diese Breite in der Regel. Wer diesen Vorteil konsequent nutzt, kann die Karte offensiver als Akquisitionsinstrument positionieren, statt sie nur bestehenden Kunden als Nebenleistung anzubieten.

Fazit

Wer das Kartenportfolio nur als Zahlungsverkehrsprodukt führt, wird es verlieren. Wer es als strategische Kundenschnittstelle begreift, kann daraus nachhaltigen Wert schaffen.

Das Kartengeschäft verändert sich grundlegend. Die Ertragsseite steht unter Druck, neue Bezahlmethoden greifen einzelne Funktionen der Karte an und die physische Karte selbst verliert an Sichtbarkeit. Langfristig stellt sich sogar die Frage, ob das Kartenkonstrukt als Ganzes durch günstigere Infrastrukturen ersetzt wird.

Keine dieser Entwicklungen macht das Kartengeschäft obsolet. Aber jede einzelne erfordert eine bewusste strategische Antwort. Die Karte muss vom Nebenprodukt der Kontobeziehung zum eigenständigen Instrument der Kundenbindung, Akquisition und Ertragsgenerierung werden. Das gelingt nur, wenn Banken die verschiedenen Hebel nicht isoliert betrachten, sondern als Zusammenspiel aus Volumenstrategie, Mehrwertangeboten, Partnerökosystem und gezielter Kommunikation gestalten.

Was die Karte dabei von günstigeren Alternativen unterscheidet, sind die über Jahrzehnte aufgebauten Mehrwerte: Konsumentenschutz, Rückbuchungsmöglichkeiten, Betrugsschutz und Kreditfunktionen. Solange Banken diesen Vorsprung aktiv pflegen und mit neuen Leistungen ergänzen, bleibt die Karte relevant. Wer hingegen darauf wartet, dass sich der Markt von selbst stabilisiert, wird feststellen, dass die Kundenschnittstelle längst woanders liegt.

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