Handfester Kundennutzen statt CX-Theater

Schweizer Retailbanken investieren in Customer Experience (CX) - und doch bleibt Begeisterung ein rares Gut. Dabei ist die Richtung bekannt: Kunden mit häufigeren Kontakten sind im Schnitt deutlich zufriedener mit ihrer Bank. Persönliche Kontakte sind wichtige Ankerpunkte jedoch grundsätzlich teuer.

Eine Strategie, die Kundenzufriedenheit allein über mehr persönliche Kontakte steigern will, muss entsprechend gut überlegt, dosiert und gesteuert werden - nach Häufigkeit, Form, Kanal, Kontext und Abschlussmöglichkeit, stets mit Blick auf den Customer-Lifetime-Value. Entscheidender ist daher ein gezielter Blick auf die kritischen Customer Journeys: Wo entstehen die Brüche, die Kunden frustrieren, Vertrauen kosten und Abwanderung begünstigen? Dieser Artikel zeigt, welche CX-Knackpunkte in der Praxis den grössten Hebel bieten, warum organisatorische Ursachen oft unbehandelt bleiben - und was einen pragmatischen Ansatz von blossem CX-Theater unterscheidet.

Massengeschäft

Das Schweizer Retailbanking ist ein Massengeschäft mit hoher Kontaktfrequenz und weitgehend vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen. Differenzierung und Wirtschaftlichkeit werden vor allem über Vertrauen und Marke, Erreichbarkeit, End-to-end-Prozesse und Service-Recovery erreicht.

Gleichzeitig ist die Branche in einem Spannungsfeld: die Zufriedenheit mit der eigenen Bank ist insgesamt gut, Begeisterung und Weiterempfehlung bleiben jedoch niedrig. Faire Preise und Gebühren sind ein struktureller Schmerzpunkt und Ereignisse wie Fraud werden zum Härtetest für die CX.

Schweizer Retailbanken sind oft «kundenorientiert in der Kommunikation». Wirklich «kundenzentriert» werden sie jedoch nur dort, wo ihr Betriebsmodell End-to-end-Kundenprozesse beherrscht, Mitarbeitende konkrete fachliche und monetäre Entscheidungskompetenzen haben («Right-to-resolve»), und das Top-Management CX als Dimension in der Scorecard führt.

Hohe Vergleichbarkeit

Die Schweizer Kundschaft wählt ihre Hausbank noch immer anhand weicher Faktoren: Nähe, persönliche Empfehlungen sowie das familiäre Umfeld sind entscheidend. Die Wahrnehmung der Hausbank ist positiv, wogegen die Branche insgesamt einen schweren Stand hat.

Wenn jedoch Produkte und Dienstleistungen austauschbar sind, gewinnt diejenige Bank, die in kritischen Journeys (Onboarding, Zahlungsverkehr, Karten, Fraud, Beschwerdemanagement, Fälligkeiten etc.) verlässlich, erreichbar, transparent und schnell ist – und das zu möglichst tiefen Stückkosten. Nur wenn die unzähligen Kundenkontakte aus Kundensicht optimal verlaufen, bekommt die Bank auch eine realistische Chance für Cross- und Up-Selling.

CX-Knackpunkte

Nachfolgend eine Auswahl zentraler Knackpunkte, deren Beherrschung die CX nachhaltig positiv beeinflussen kann.

Onboarding: Ein schnelles, vollständiges, reibungsloses und positives (also nicht nur fehlerfreies) Onboarding ist die Grundlage für den späteren Ausbau der Kundenbeziehung. Das Konto ist aktiviert und verfügbar, E-Banking funktioniert und die Karte ist zugestellt.

Auftragsverfolgung: Auf jede Bestellung in einem Online-Shop folgen automatisch Statusmeldungen - Bestätigung, Versand, Lieferung. Bei Banken funktioniert das noch einigermassen für Zahlungs- und Börsenaufträge. Aber sonst? Wurde meine Karte bereits erstellt? Wurde sie verschickt? Ab wann kann ich in meinen Sparplan investieren? Ein strukturiertes Status- und Kommunikationskonzept für alle relevanten Produkte und Prozesse würde die CX messbar verbessern. Etwas mehr Online-Shop, etwas weniger Bank.

Zinsen, Gebühren und Kosten: Regelmässig auf einem Spitzenplatz der Kundenbeschwerden und ein Signal, dass «Value for Money» die CX-Wahrnehmung dominiert, sobald Kunden Angebote vergleichen.

Fraud: Wird zunehmend zum Problem mit hohem Widerspruch zwischen den Erwartungen der Kunden und dem (Lösungs-)Angebot der Banken. Die Schuldfrage steht im Vordergrund, nicht die Problemlösung.

Zahlungsverkehr: Ist mein Lohn eingegangen? Wurde meine Zahlung ausgeführt und ist sie angekommen? Weshalb wurde meine Zahlung nicht ausgeführt? Das sind typische Fragen aus dem Alltag mit sehr hoher Relevanz für die Kunden. Der direkte wirtschaftliche Nutzen für die Banken ist jedoch gering (oder sogar negativ) und die Fallzahl hoch.

E-Banking: Login, Passwort vergessen, neues Gerät hinzufügen, Vergabe von Rechten, Support und Verfügbarkeit sind zentrale Treiber für die CX. Die Fokussierung auf einzelne UI-Aspekte entlang bankfachlicher Prozesse ist zwar wichtig, aber nicht ausreichend.

Karten: Eine Karte, die im Ausland ohne ersichtlichen Grund den Dienst verweigert, obwohl die Deckung stimmt, ist ein klassischer CX-Härtetest. Die ausgelagerte Kartenhotline kann nicht helfen, weil ihr die Gesamtsicht auf den Kunden fehlt: ein typisches Ergebnis von Outsourcing-Entscheiden, die Stückkosten optimieren, aber die Kundenerfahrung vernachlässigen. Löst die Bank das Problem nicht, hilft sich der Kunde selbst: mit einer Zweitkarte eines anderen Instituts.

Ereignisse: Heirat, Scheidung, Todesfall, Erbschaft etc. sind emotionale und einschneidende Momente im Leben. Die Gedanken sind überall, nur nicht bei der Bank. Wer in solchen Fällen optimal und proaktiv unterstützt, schafft die Grundlage für eine lebenslange Geschäftsbeziehung.

Vorausschauend: Fälligkeiten von Hypotheken, Performancegespräche oder eine Finanzplanung sind Dinge, die man planen und optimal gestalten kann. Sie sind zudem von hoher ökonomischer Relevanz. Hier sollte nichts dem Zufall überlassen werden.

Marktschwankungen: Die Märkte geraten unter Druck. Kunden sind verunsichert und alle haben zur gleichen Zeit die gleichen Fragen. Es bleibt keine Zeit, alle Kunden innerhalb kurzer Frist persönlich zu informieren. Zu oft werden deshalb nur die ertragsstärksten Kunden proaktiv kontaktiert. Reichweitenstarke Kanäle - etwa Video oder Push-Nachrichten - sollten für genau solche Szenarien vorbereitet und vorgängig getestet sein, damit im Ernstfall keine wertvolle Zeit verloren geht.

Erreichbarkeit: Kunden melden sich, wenn sie ein Problem haben und erwarten, dass es gelöst wird, idealerweise im ersten Kontakt. Wer auf einem Kanal niemanden erreicht, versucht es auf dem nächsten und übernächsten, was Mehrfacherfassungen, Informationsverluste und Frust erzeugt. Erreichbarkeit ist deshalb kein Komfortmerkmal, sondern eine operative Grundanforderung und muss aktiv gesteuert und gemessen werden.

Kanalwechsel und Handover: Anliegen erklären, warten, weiterverbinden, nochmals erklären - das kennt jeder. Was im persönlichen Gespräch vor Ort noch überbrückbar ist, wird auf digitalen und telefonischen Kanälen zum Abbruchrisiko. Saubere Falldokumentation und ein kennzahlengestütztes Case Management sind keine Kür, sondern Voraussetzung.

Beschwerdemanagement: Das ist kein Nebenjob. Eine zentrale Eskalationsstelle mit klaren Kompetenzen, nachweisbaren Lösungsquoten und Reportingpflicht gegenüber dem Top-Management ist die Grundlage für ein wirkungsvolles Beschwerdemanagement und damit für die Wiederherstellung von Vertrauen im Moment der Frustration.

Die Knackpunkte sind bekannt - die Frage ist, warum sie trotzdem bestehen.

Wer besitzt die Journey?

Customer Experience läuft quer durch die Organisation. Ein Onboarding-Prozess involviert Vertrieb, Operations, Compliance, IT und Kommunikation. Kein einzelner Bereich «besitzt» diese Journey wirklich – also wird sie optimiert, wo es gerade passt: mal wird das Frontend hübscher, mal ein Formular vereinfacht, mal eine Wartezeit verkürzt. Das Ergebnis ist eine Patchwork-CX: an manchen Stellen durchaus gut, in der Summe aber weit unter Potenzial.

Hinzu kommt der Kapazitätsdruck des Alltags. CX-Initiativen bleiben oft abstrakt und verschwinden im Backlog, wenn andere Prioritäten drängen – und das tun sie immer. Regulatorik, Margendruck, Systemmigration. Unter diesen Bedingungen hält sich CX als «Chefsache» nur, wenn es als zentraler Treiber für nachhaltigen Geschäftserfolg verstanden und gelebt wird.

Weniger Journeys, dafür perfekt

Der erste pragmatische Ansatz ist Fokus. Nicht 50 Journeys ein bisschen verbessern, sondern 15 bis 20 Journeys mit hoher Kundenrelevanz und Fallzahl konsequent gestalten, Ownership regeln, täglich messen und sofort steuern.

Was dabei oft unterschätzt wird: Kundenprobleme entstehen heute, nicht in einem Monat. Eine Messung, die monatlich oder quartalsweise erfolgt, kommt zu spät. Wer eine Journey wirklich steuern will, braucht tagesaktuelle Signale – aus Beschwerden, Mitarbeiterfeedback, Abbruchraten, Folgekontakten und Support-Volumen. Nur so kann reagiert werden, bevor ein Problem zum Muster wird.

Mitarbeitende befähigen

CX scheitert nicht selten an einer schlichten Realität: Die Mitarbeitenden im Kundenkontakt sehen das Problem, können es aber nicht lösen. Sie müssen eskalieren, rückfragen, auf Vorgesetzte oder zentrale Einheiten warten. Der Kunde ist längst weg oder frustriert, bevor eine Entscheidung fällt.

Wirksame CX-Verankerung bedeutet deshalb auch: Entscheidungskompetenzen dort, wo der Kundenkontakt stattfindet. Das Prinzip «Right-to-Resolve» ist einfach und wirkungsvoll. Ein konkretes Beispiel: Ein Kulanzbudget von 1000 bis 2000 Franken pro Jahr, das jeder Kundenberater eigenständig einsetzen kann - ohne Umweg über Vorgesetzte. Zwar nicht unbegrenzt, aber ausreichend, um im Moment der Frustration handlungsfähig zu sein. Erste Kontaktlösungsraten von 70 bis 80 Prozent - in der Branche ein anerkannter Richtwert - sind keine Utopie, wenn Mitarbeitende die nötigen Kompetenzen, Tools und Handlungsspielräume haben.

Fazit

Wer das Thema ernst nimmt, hört auf, CX als Abteilungsthema zu behandeln und fängt an, es als Unternehmensleistung zu führen.

Die Unterscheidung zwischen «kundenorientiert in der Kommunikation» und wirklich «kundenzentriert im Betrieb» ist dabei nicht semantisch, sondern strukturell: Sie entscheidet über Erreichbarkeit, Entscheidungskompetenz und Messbarkeit. Ein pragmatischer Fokus auf 15 bis 20 kritische Journeys - konsequent gestaltet, täglich gemessen, klar verantwortet - ist ausreichend und umsetzbar.

Die Befähigung der Mitarbeitenden und die Verankerung im Top-Management sind keine Ergänzung, sondern die Voraussetzung. Schweizer Retailbanken, die diesen Weg gehen, werden Begeisterung nicht mehr dem Zufall überlassen.

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