Einstieg leicht gemacht

Traditionelle Banken «echauffieren» sich gerne über digitale Herausforderer. Keine Filiale, kein Kontaktcenter, kein Geldautomat und nur ein eingeschränktes Angebot. Das sei doch keine richtige Bank.

Der Einwand trifft technisch zu, nur interessiert er viele Menschen zunehmend weniger. Massgeblich sind für sie andere Dinge: Wie einfach ist der Einstieg, was kostet es, wie fühlt es sich an und kann ich dem Anbieter vertrauen? Beim Vertrauen und bei der Sicherheit liegen die etablierten Häuser noch vorne. Die eigentliche Frage lautet aber nicht, ob dieser Vorsprung heute besteht, sondern wie lange er das noch tut.

Kein Vorsprung mehr?

Sicherheit und Vertrauen waren lange und zurecht Alleinstellungsmerkmale der etablierten Anbieter. Sie werden jedoch zunehmend zu einer Grunderwartung, die auch digitale Herausforderer erfüllen, etwa über Einlagensicherung, Aufsicht und ein zusehends ausgereiftes Sicherheitsversprechen. Was bisher der Differenzierung diente, wird morgen als selbstverständlich vorausgesetzt, so wie es bei der Verfügbarkeit eines Online-Bankings oder einer funktionierenden App längst der Fall ist.

Hinzu kommt ein Generationeneffekt: Wer mit digitalen Anwendungen aufgewachsen ist, misst Vertrauen weniger an der Grösse einer Filiale, sondern an der Qualität eines Erlebnisses. Eine nachfolgende Kundengeneration wird andere Schwerpunkte setzen als die heutige. Banken, die das ignorieren, verwalten einen Vorsprung, der sich von selbst abbaut.

Damit wird klar, worauf es ankommt. Nicht nur darauf, den bestehenden Vorsprung zu verteidigen, sondern darauf, ihn zu nutzen, solange er noch etwas zählt. Und dafür braucht es in der Akquisition zuerst einmal Kunden, die überhaupt den ersten Schritt machen.

Der Einstieg

Der erste Kontakt entscheidet häufiger über eine Bankbeziehung, als es der eigenen Produktlogik lieb ist. Ein niederschwelliges Einstiegsprodukt braucht deshalb kein Konto, sondern lediglich eine Karte, die für sich allein funktioniert. Ein Prepaid-Guthaben oder eine periodische Rechnung wie bei eBill übernehmen die Abrechnung, ohne dass im Hintergrund ein Zahlungskonto bei derselben Bank eröffnet werden müsste. Genau das ist der Kern des Modells, das digitale Herausforderer vormachen: Die Karte ist ein eigenständiges Produkt und kein Anhängsel eines Kontos. Ein bestehendes Bonusprogramm, ein vertrautes Markenversprechen oder ein simples Alltagsversprechen wie Zahlen ohne Kosten und ohne Umstände senken die Eintrittshürde zusätzlich. In dieser Phase tritt die Bank bewusst zurück und das Erlebnis tritt in den Vordergrund. Nicht der kurzfristige Ertrag, sondern die maximale Reichweite ist das Ziel. Der Zugang verläuft so reibungslos, dass die Bestellung und Nutzung der Karte sich anfühlt wie das Herunterladen einer App, nicht wie eine Kontoeröffnung.

Diese Niederschwelligkeit ist zudem kein regulatorisches Zugeständnis, sondern eine bewusst gestaltbare Option (unterschiedliche Anforderungen an die Formalitäten, abhängig vom jeweiligen Produkt). Wer den Spielraum kennt und nutzt, verzichtet lediglich auf unnötige Reibung dort, wo sie sachlich nicht begründet ist. Und dieser Spielraum dürfte mit der fortschreitenden Digitalisierung der Identifizierung eher noch grösser werden als kleiner.

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Die Verankerung

Aus einer einmaligen Nutzung wird erst dann eine engere Beziehung, wenn der nächste Schritt sich natürlich anfühlt und dieser Schritt ist keineswegs zwingend. Ein Teil der Kundschaft bleibt bewusst bei der eigenständigen Karte, führt das eigentliche Bankkonto weiterhin bei einem anderen Institut und nutzt die Karte trotzdem regelmässig, weil sie im Alltag funktioniert. Das ist kein Verlust, sondern die Grundlage für Sichtbarkeit und Vertrauen, aus denen sich später mehr entwickeln kann. Der Übergang von der eigenständigen Karte zu einem echten Zahlungskonto gelingt dort, wo er als freiwillige Erweiterung eines bereits funktionierenden Erlebnisses erscheint und nicht als Bruch mit neuen Formularen und ungewohnten Fragen. Wer in dieser Phase zu früh zu viel verlangt, verliert genau jene Kundschaft, die im ersten Schritt mühelos gewonnen wurde. Wer zu spät nachfasst, überlässt der Konkurrenz die Hauptbankbeziehung, während man selbst nur Nebenprodukt bleibt.

Dieser Übergang muss dabei nicht linear über das volle Zahlungskonto führen. Für einen Teil der Kundschaft ist die private Vorsorge der natürlichere nächste Schritt, weil sie ebenfalls niederschwellig zugänglich ist und keine bestehende Kontobeziehung voraussetzt, während andere direkt in die vollständige Beziehung wechseln. Welcher Pfad passt, entscheidet das tatsächliche Verhalten der Kundschaft, nicht ein festgelegter Ablauf.

Die Kunst besteht darin, den Übergang an das tatsächliche Verhalten zu koppeln statt an einen starren Zeitplan. Eine steigende Nutzungsintensität, ein wiederkehrender Zahlungseingang oder der Wunsch nach einer Zusatzfunktion sind bessere Auslöser für den nächsten Schritt als ein fixes Datum nach der Kontoeröffnung.

Der Ausbau

Sobald eine Kundenbeziehung verankert ist, folgt die Versuchung, das gesamte Produktregal zu öffnen. Hier lohnt sich ein nüchterner Blick auf die Realität der eigenen Kundschaft. Nicht jeder Kunde, der über eine Karte gewonnen wurde, ist ein potenzieller Hypothekar- oder Anlagekunde, weil dafür Vermögen oder ein entsprechendes Einkommen vorausgesetzt wird, über das gerade jüngere oder neu gewonnene Kunden schlicht noch nicht verfügen. Ein Cross-Selling-Ansatz, der diese Realität ausblendet, verschwendet Aufmerksamkeit und Marketingbudget auf Angebote, die für die Mehrheit der Zielgruppe gar nicht relevant sind.

Anders sieht es bei der Vorsorge aus. Sie ist nicht an vorhandenes Vermögen gekoppelt, sondern an ein gesetzlich gefördertes Sparmotiv, das schon mit kleinen, regelmässigen Beträgen sinnvoll wird. Damit eignet sie sich als nahezu universell adressierbares Anschlussprodukt, während Hypothek, Kredit und Anlage selektiv und bewusst nach Vermögens- oder Einkommenssituation angeboten werden sollten. Wer die Produktfolge an dieser Unterscheidung ausrichtet, spricht die eigene Kundschaft mit dem an, was tatsächlich zu ihrer Lebenssituation passt, statt mit dem, was die eigene Produktpalette gerade hergibt.

Konsequenz für die Praxis

Diese Logik verlangt, die Journey vom Ende her zu denken und nicht vom eigenen Produktkatalog aus. Die entscheidende Frage lautet nicht, welches Produkt als Nächstes verkauft werden soll, sondern welches Produkt für welches Kundensegment zu welchem Zeitpunkt tatsächlich einen Unterschied macht. Ein Vollprogramm bei der Kontoeröffnung, das jede erdenkliche Eventualität regulatorisch und produktseitig gleich zu Beginn abdeckt, mag bequem für interne Prozesse sein, verschenkt aber genau jene Leichtigkeit, die den Unterschied zwischen einem gewonnenen und einem verlorenen Erstkontakt ausmacht.

Eine solche Journey entsteht nicht von selbst. Wer die Übergänge zwischen Einstieg, Verankerung und Ausbau gezielt steuern will, braucht zunächst Daten darüber, wie sich die eigene Kundschaft tatsächlich verhält, nicht Annahmen darüber, wie sie sich verhalten sollte. Nutzungsintensität, Zahlungseingänge oder das Interesse an einer Zusatzfunktion taugen nur dann als Auslöser für den nächsten Schritt, wenn sie systematisch erfasst und ausgewertet werden.

Dieses Denken lässt sich aber nicht verordnen, es muss gesteuert werden. Es braucht Prozesse, die diese Auslöser in eine konkrete Ansprache übersetzen, zum richtigen Zeitpunkt, über den passenden Kanal und mit dem passenden Angebot. Und es braucht einen Plan, der festlegt, wer im Haus für welchen Übergang verantwortlich ist und woran der Erfolg gemessen wird. Fehlt eines dieser drei Elemente, bleibt die Journey eine Idee auf dem Papier, die im Tagesgeschäft der ersten Priorität weicht.

Lesen Sie auch unseren ausführlichen Beitrag zu Customer Experience.

Fazit

Niederschwelligkeit ist kein Kompromiss bei der Sorgfalt, sondern eine bewusste strategische Entscheidung mit einem begrenzten Zeitfenster.

Der heutige Vertrauensvorsprung etablierter Banken ist real, aber er schmilzt und er wird durch eine junge, digital sozialisierte Kundengeneration weiter unter Druck geraten. Wer den Einstieg jetzt konsequent leicht macht und die anschliessende Produktfolge an der tatsächlichen Lebenssituation der eigenen Kundschaft ausrichtet, gestaltet die Gewohnheiten der nächsten Kundengeneration aktiv mit. Wer abwartet, überlässt diese Gestaltung anderen.

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